《唯有偏執的併購狂才能生存！》
【前言】
在企業經營的最高指導原則「用最少的成本、最小的風險，追求最高利潤」下，產業進到合併的大時代，為了要突破舊有的經營模式或擴張經營版圖，企業間早就透過策略聯盟或併購(例：太陽能大聯盟)來提高自身競爭力。最有名的例子就是1998年時花旗集團(Citigroup)與旅行家集團(Travelers Group)合併，成為世界資產規模最大的金融服務集團。
近年來台灣也掀起一波產業併購潮，從前年的「美光收購華亞科」、「股后漢微科下嫁荷商」還有「日月光矽品合併」，去年底有三家公司組成「太陽能大聯盟」，再到今年的「奇力新併美磊」，就讓我們了解何為併購、併購型態以及併購動機，最後看看奇力新併美磊的相關資料吧～
【併購型態】
併購就是「合併」與「收購」兩項財務行為所組成：
「合併」是和其他公司的股份交換，把發行兩種以上股份的公司變成一個公司，可分為新設合併及吸收合併，因為新設合併手續較為繁瑣，所以目前多數仍以吸收合併併且搭配存續公司更名的方式來進行合併，例如新日光(3576)、昱晶(3514)與昇陽光電(3561)此3家太陽能廠合併更名為「聯合再生能源」及奇力新(2456)合併美磊(3068)合併更名為「新奇力新」。
而「收購」則是依買入賣方所持有的資產及股份，可分為資產收購與股份收購，股份收購就像是近期奇力新收購美磊股份，資產收購就如同Google前陣子收購HTC手機部門。
圖：併購型態
【併購動機】
企業進行併購動作，如果動機是出自於「綜效」或「租稅」的考量時，將有利於公司及股東；但倘若是出自於不合理的理由，例如只為了帳面盈餘好看而去併購其它家公司，對投資人並非好事，那就要小心其進行併購的心態及目的。
大部分的併購皆出自於綜效考量，其原因如下：
(1)規模經濟：大量採購原料時可提高議價能力來降低成本。
(2)上下游整合：透過整合採購、製造、配送及銷售等上下游作業來合併。
(3)增加效率：業務有互補性，如節省研發或行銷等部門之工作，提高經營效率。
(4)增加市場力量：提高市占率而達到壟斷效果，進而控制市場價格。(P.S.可能會被公平交易法給重罰)
其餘部份則請各位參考下圖。
圖：合理與不合理併購動機
【奇力新併美磊】
被動元件龍頭國巨旗下電感廠奇力新宣布，將以換股方式合併同業美磊，溢價近16%，是台灣近十年來首樁電感廠合併案。「新奇力新」有望通吃蘋果、特斯拉、德儀等大廠訂單，為國巨集團戰力大加分。
新奇力新將穩居全球電感「坐四望三」的地位，擠進領先群，居TDK、Murata和Taiyo等三大日廠之後，目標一至兩年內躋身前三大。法人認為，這次合併案溢價幅度在合理範圍內，「新奇力新」藉此將可擴大市占與客戶群，算是樁好交易。
參考新聞：奇力新併美磊，拚當電感三哥
不過在重大事件發佈前(例如合併案)發生時，其實投資人是無法搶先佈局，甚至在當下消息發布時很難看出其綜效如何。建議投資人以公司經理人的角度來分析，除了從過去的財報中推估公司的競爭力、以及未來的市場發展性，再來也可以耐心等個一兩季的財報出來後再來觀察估算也沒有關係，最重要的是了解『併購動機』是什麼？！
圖：奇力新近期K線圖
至於併購失敗例子之一，可以看到光寶科(2301)在2007年併購手機機殼大廠貝爾羅斯（PERLOS），但因環境及市場的改變，其併購效益(商譽)並未如預期發揮，所以公司提列資產減損(商譽減損)，造成股東權益受損，股價一路往下跌！(可參考「光寶科(2301)-無形資產的減損夢魘」一文)
【老牛總結】
★這讓我想到最近看的日劇『陸王』中就有大公司降低研發成本，所以要併購主角公司來補足所缺乏技術與專利，以併購來提高效率其實在業界是相當常見的事…
★併購能夠迅速擴張營業版圖，上下游的併購能夠掌握供貨及銷售通路；而同業併購可以達成規模經濟及提升市占率，來提升公司競爭力。
★在進行併購時，需要考慮其綜效及整合成功的可能性，也決定了併購的風險性，投資人需以經理人的角度深入思考併購策略方能抓住後續成長或避開衰敗的可能性。
參考資料：《經理人財務必修10堂課》
***本文所提之個股內容僅供參考，不具投資建議，投資前請先注意風險***
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